Na een onderbreking van vijf jaar is Bas van Drooge terug in de SW. Bij Werkom kiest hij voor een beperkte strategische agenda. ‘Ik vind het jammer dat de druk van de ketel lijkt ten aanzien van de Banenafspraak.’
‘Zo’n interview in SW-Journaal met een directeur gaat vaak over mensen zelf,’ trapt Bas van Drooge af. ‘Maar ik vind het niet erg als in mijn geval het accent net wat meer op het werk ligt.’
Zo gezegd, zo gedaan. ‘Ik ben begonnen bij de KLM. Ik heb er twintig jaar in allerlei functies gewerkt en een heerlijke tijd gehad. Veel geleerd ook. Ik begon er als trainee bij de technische dienst. Na vijf jaar stapte ik over naar corporate HR en richtte ik mij op de directie en het werven van mensen van de universiteit. Vervolgens zat ik voor de vrachtafdeling in China en overal in Europa.
Toen ging ik terug naar de technische dienst en gaf ik leiding aan Engineering, een grote club technici die vliegtuigonderhoudsprogramma’s maken. En daarna leidde ik de afdeling die het groot onderhoud doet van de Boeing 747. Dat is de plek waar de vliegtuigen eens in de vijf jaar helemaal uit elkaar worden gehaald en weer in elkaar gezet. Dat werk dreigde te worden uitbesteed aan het Verre Oosten. We hebben daar met het team keihard geknokt om een concurrerend product te kunnen neerzetten, met als resultaat dat dat werk in Nederland kon blijven en duizend mensen hun baan behielden. Zo werden Schiphol en KLM de benchmark op het gebied van groot onderhoud met een korte doorlooptijd. Die tijd wisten wij van anderhalve maand naar één maand te reduceren. Daardoor kan zo’n vliegtuig natuurlijk veel meer te gelde worden gemaakt. Dat was een mooi project waar ik veel van heb geleerd. Daarna werd ik directeur bij KLM-partner Kenia Airways, waarvoor ik enkele jaren in Nairobi heb mogen wonen en werken.
‘Toen ik terugkwam, heb ik nog een jaar public affairs gedaan, maar ik wilde buiten de KLM verder met mijn loopbaan. Ik wilde los komen van die commerciële sector. Ik was in die tijd ook zo idealistisch dat ik het salaris dat ik verdiende relatief hoog vond. En tegelijkertijd dacht ik: “Het is wel mooi dat je dat vindt, Bas, en je kunt wel vinden dat andere mensen juist meer moeten verdienen, maar dan moet je ook walk the talk.” Ik ben me toen dus voor een heel andere sector in gaan zetten en heb daar ook een heel ander salaris geaccepteerd. Dat had ook de duurzaamheidssector kunnen zijn, ik was bijvoorbeeld ook met Greenpeace bezig. Maar het werden acht hele fijne jaren bij DZB Leiden, waar ik via een recruiter terechtkwam.
‘Na die acht jaar heb ik de SW-sector weer verlaten. Ik wilde heel graag in die fase van mijn leven iets doen met mijn hobby klassieke muziek. Het lukte me om daar mijn beroep van te maken. Ik ging leiding geven aan een klassiek topensemble in Nederland, Cappella Amsterdam, een klassiek koor dat in zwaar weer zat omdat ze hun rijkssubsidie waren kwijtgeraakt. Zij moesten weer op het goede spoor komen. Daarvoor moest veel gebeuren. Ik heb met heel veel plezier vijf jaar in die culturele sector gewerkt. Toevallig zag ik gisterochtend een hele mooie recensie staan in de NRC over een optreden van Capella Amsterdam. Er is ook net een nieuwe cd van ze uit, ik heb er nog voor helpen zorgen dat we die konden opnemen. Dat vervult me met blijdschap, dat ik in die sector heb kunnen meedraaien, omdat het ook mijn hobby is.
‘In die vijf jaar was ik echter wel de complexiteit van de SW-sector gaan missen. In de klassieke muziek keert hetzelfde scenario min of meer elk jaar terug: het verkopen van concerten aan podia, het maken van de programma’s, het achter subsidies aanzitten, et cetera. Ik had weer behoefte aan een complexere organisatie. Ook nu had het een heel andere sector kunnen zijn, maar ook nu kwam er weer een recruiter om de hoek met mijn huidige baan en ik dacht: eigenlijk is het fantastisch mooi om me weer bij zo’n bedrijf à la DZB in te mogen zetten, maar dan bij Werkom en met de ervaring die ik bij DZB heb opgedaan. Die ervaring van toen geeft me nu een veel snellere start als directeur.’
Wat was het hoogtepunt in acht jaar DZB Leiden?
‘Men had daar zorgen over geld, maar ook over de sfeer en de manier waarop mensen werden bejegend binnen het bedrijf. Dat spook steekt regelmatig de kop op in SW-bedrijven. Bij DZB hebben we daar destijds een flinke slag in gemaakt, waardoor de onderlinge bejegening verbeterde. Voor de mensen van DZB zelf en voor de gemeenten kwam er meer rust. Ook de ongerustheid van de gemeenten over het geld dat naar DZB moest, hebben we voor een flink deel kunnen wegnemen. Ik spreek nu over de periode in de aanloop naar de Participatiewet. Wat ik heel mooi vond bij DZB, is dat we daar een hele goede afdeling hadden die mensen vanuit de bijstand naar werk toeleidde. Dat was toen nog niet zo gewoon in SW-land.’
Zo’n aparte club voor die toeleiding is een succesfactor?
‘Ja. Niet dat dat nou per se mijn verdienste was, maar zo’n club hadden we daar wel en die draaide goed. Nu zie je dat godzijdank in onze sector meer gebeuren: dat gemeenten die rol van “toeleider naar werk” neerleggen bij SW-bedrijven in plaats van er een sterfhuisconstructie van te maken. Volgens mij is het een heel goede zet als je die toeleiding naar werk organiseert in een bedrijfsachtige omgeving en niet in een ambtelijke omgeving.’
Waarom?
‘Dat je als werkzoekende aan tafel zit bij een ambtenaar die in contact staat met degene die moet controleren of jij je wel aan de regels houdt, is een minder prettig gevoel dan dat je bij een bedrijf wordt geholpen dat in nauw contact staat met andere bedrijven om jouw toeleiding te helpen slagen.’
Die laatste aanpak is inmiddels gemeengoed in Nederland?
‘Je ziet het gelukkig veel meer, ja, in de sector en ook hier bij Werkom. Ik zie nu zelfs dat gemeenten in toenemende mate toekenning van en controle op uitkeringen bij het sociaal ontwikkelbedrijf leggen. Dat is volgens mij begonnen bij Weener XL in de tijd dat ik nog bij DZB werkte en dat is langzaam op meer plekken zo gedaan.’
Over Weener XL en bejegening gesproken. Dat bedrijf was de laatste maanden in het nieuws vanwege minder goede bejegening van medewerkers. Waarom zegt u ‘Dat spook steekt in de SW-sector regelmatig de kop op’?
‘Ik las gisteren uw stuk daarover in het vorige SW-Journaal. Iemand die wist dat ik u vandaag zou spreken, liet me dat zien.’ [‘Turbulente tijden bij Weener XL’, SW-Journaal nummer 3, pagina 18, SV]. ‘Kijk, twee dingen. Ten eerste: van Weener XL weet ik natuurlijk niks af. Ten tweede: het is een feit dat problemen rond bejegening af en toe de kop opsteken bij SW-bedrijven. Ik heb het zelf bij DZB meegemaakt op het laatst. Ik ben van mening – dat gold in ieder geval voor DZB en u schrijft er ook over in uw stuk – dat je je als SW-bedrijf niet kunt verschuilen achter het feit dat je met een lastige doelgroep te maken hebt. Dat deden te veel mensen bij DZB destijds. Maar dan ben je niet bezig met waarheidsvinding, met mensen serieus nemen en kijken Kortwaar men verdriet over heeft of waar men zich vernederd door voelt. Ik begreep op het laatst pas, toen ik mensen sprak die mij vertrouwden, dat zij heel verdrietig waren, dat ze heel lang met dingen hadden rondgelopen. Dat komt soms zelfs niet eens naar boven. En ja, het klopt ook dat er in onze sector soms dingen naar boven komen waarvan het waarheidsgehalte niet honderd procent is. Maar ik vind dat je als werkgever ongelooflijk serieus met die materie moet omgaan en dat je dus een paar mensen moet hebben in je organisatie die heel laagdrempelig dit soort dingen oppakken. Want soms is de bejegening van leidinggevenden misschien niet zo ontvangen als dat hij was bedoeld of had kunnen zijn. Dus daar moeten we echt een inspanning voor plegen, zoals u ook schrijft in uw artikel. Ik vind dit een belangrijk thema.’
Nu ook weer bij Werkom dus? Want als ik u goed beluister, dan ligt het gevaar van incorrecte bejegening overal op de loer?
‘Ik moet zeggen dat ik de sfeer hier over het algemeen goed vind. Maar ik ben nog maar een half jaartje binnen en bij DZB vertelden mensen mij pas na zeven jaar de verhalen. Dus ik heb daar geen illusies over. Maar ik wil hier zeker ook iets opzetten wat we bij DZB hadden, namelijk een heel laagdrempelig meldpunt waar mensen terecht kunnen, bemand door twee mensen uit de organisatie die een verhaal oppakken met die persoon. Dat betekent dat je heel laag insteekt, de leidinggevende betrekt die er dicht op zit. Dus niet iedereen betrekken, niet een hele kerstboom optuigen, want dan wordt het alleen maar moeilijk. Nee, je probeert er samen uit te komen en die aanpak heeft bij DZB vrucht gedragen. En ik denk dat we dat bij Werkom ook zo moeten doen. Dan heb ik het dus niet over de vertrouwenspersoon, niet over de klokkenluidersregeling, maar een heel laagdrempelig problemenmeldpunt.’
Want een vertrouwenspersoon is te zwaar, zegt u?
‘Die grijpt niet in in de organisatie. Een vertrouwenspersoon is een schouder, iemand die adviezen kan geven, maar die gaat niet de organisatie in. Als jij echter twee mensen aanwijst uit de organisatie die de toko kennen, die het hart op de goede plek hebben en die met mensen samen dingen proberen te adresseren, ook vanuit de positieve houding van de leidinggevende of van de collega waar het om draait, dan kom je een heel eind. Want het is niet zo dat iedereen op bloed uit is in onze samenleving. Dingen gebeuren, mensen moeten worden geholpen om elkaar te vinden. Die attitude, die is belangrijk.’
U bent een half jaar bezig bij Werkom. Wat valt u er op?
‘Ik zie hier een club medewerkers die heel veel hart voor de zaak hebben. Dat is eigenlijk in de hele sector zo, maar ook hier. Ik vind dat ontzettend mooi om te zien. Onze afdeling re-integratie is een hele jonge club mensen en ook bij het werkleerbedrijf zie ik heel veel motivatie en gedrevenheid. Dat is super mooi. Ik ben blij met de opdracht die we van de gemeenten hebben om re-integratie te mogen doen. We worden door de gemeenten gesteund. Rondom Baanstede werd altijd wel een robbertje gevochten. Nu is die ene grote GR van toen omgevormd tot een GR met maar twee gemeenten. Dat zorgt voor rust en geeft ons steun. Dat vind ik knap.
‘Omdat ik al acht jaar bij DZB heb gewerkt, kan ik denk ik al snel een paar dingen zien waar we nog aan kunnen werken. Ik heb in elk geval gezien dat we hier niet alles tegelijk moeten willen oppakken. Het is belangrijk om dingen af te ronden en dat ook samen te doen, zodat de mensen op de werkvloer zich betrokken voelen. Dus wat ik aan het bestuur heb voorgesteld, is een hele beperkte strategische agenda met een paar onderwerpen waar we vanaf 2023 twee jaar aan gaan werken, en volgend jaar pakken we ook weer een paar dingen op. Zo gaan we dingen met elkaar tot een succes brengen en aan de voorkant worden daar mensen bij betrokken. ‘Een van de uitdagingen – en ik denk dat dit ook bij andere SW bedrijven speelt – is dat wij graag zouden zien dat we werkzoekenden kortdurend beschut kunnen laten werken, bijvoorbeeld in Groen of Schoonmaak of Post, met als doel om bepaalde vaardigheden te leren. Kortdurend is drie maanden, een jaar of maximaal twee jaar. Maar daar zijn ons bedrijf en onze leidinggevenden op dit moment nog niet op ingericht.’
Hoe wilt u dat veranderen?
‘Wat wij concreet gaan doen, is intensief nadenken over de vraag: hoe kunnen wij werkleertrajecten laten slagen? Dat nadenken doen we in een programma van enkele dagen en samen met onze mensen die met re-integratie bezig zijn, met onze interne afdelingen. Dat is dus niet een proces vanuit het MT, maar bottom-up. Alles is bespreekbaar, daar gaan we als management naar luisteren, daar komteen model uit en dat gaan we dan implementeren.’
Is dat een proces dat u zelf bedacht hebt of – met alle respect – goed gejat?
‘Die methode is sowieso niet van mij, want die heb ik bij KLM al geleerd en geïmplementeerd, dat was het 747-verhaal dat ik eerder vertelde. Sterker nog, oud-KLM-collega’s gaan me hier helpen. Natuurlijk kun je extern ideeën jatten, maar heel veel weet je zelf al op werkvloerniveau. Ik zou dus vooral willen jatten van de mensen die ervaring hebben.’
Dit krijgt nu meer aandacht dan het kreeg en dat heeft het ook nodig blijkbaar?
‘Ja, dat gaan we heel intensief doen, want ik hoor van onze casemanagers die mensen nu intern moeten plaatsen dat dat niet optimaal verloopt. Dus als we nu niets doen en de krimp qua SW’ers zet de komende twee à drie jaar door, dan staan we straks voor het besluit om afdelingen of bedrijfsonderdelen te moeten sluiten. Om dat vóór te zijn, moeten we zorgen voor werkleertrajecten voor werkzoekenden die tijdelijk op de beschutte afdelingen terechtkunnen om zich te ontwikkelen richting werk, bijvoorbeeld vanuit Schoonmaak de zorg in. Daar komen allerlei vragen bij kijken: Wie is onze doelgroep dan precies? Wat kunnen we de werkzoekenden aanbieden die hier tijdelijk komen werken? Hoe kunnen we tegelijkertijd onze business draaiende houden? Die vragen moet je oplossen voordat het te laat is, daar hebben we nog enkele jaren voor.’
Zijn er nog meer punten waar u uw tanden in wilt zetten als directeur?
‘Waar ik mijn tanden in wil zetten, is partnerships met de klanten in de beschutte omgeving. De kunst is om niet in de bodem van het vat verzeild te raken qua uurtarieven. We moeten voorkomen dat men probeert voor afbraaktarieven werk aan ons uit te besteden. En dan gaat het ook vaak alle kanten op qua pieken en dalen in de werkbelasting. Dan laat je je lelijk gezegd ‘‘hoereren’’, volgens mij. We moeten dus op zoek naar partners die er echt sociaal in zitten en die een continue stroom aan werk bieden, zodat we niet om de haverklap ons bedrijf hoeven om te schakelen of met leegloop zitten. Ik weet niet of dit overal in de sector nog steeds aan de gang is, ik ben er tenslotte vijf jaar uit geweest, maar ik weet wel dat we hierin bij onze beschutte omgeving nog een slag kunnen maken. We hebben overigens een aantal heel mooie klanten, hoor. Hen zijn we zeer dankbaar voor hun werk.’
Geef eens een voorbeeld?
‘Nederlandse bedrijven in de elektrotechniek die mooie producten maken en daarmee wereldwijd marktleider zijn. Voor hen mogen wij onderdelen assembleren in onze beschutte omgeving. Dat is iets om trots op te zijn. Die partnerschappen moeten verder groeien.’
U hebt bij DZB de introductie van de Participatiewet meegemaakt. Hoe vindt u dat die nu werkt?
‘In tegenstelling tot veel collega’s destijds vond ik een deel van die Participatiewet heel begrijpelijk. Dat men onze sector vroeg om het met wat minder geld te doen, vond ik legitiem. Want als we eerlijk zijn, dan was er best hier en daar wat ruimte in de efficiency van onze bedrijven. Tegelijkertijd vind ik dat Den Haag wel héél diep heeft gesneden. Ze wilden onderzoeken welke groep medewerkers bij de SW-bedrijven instroomden en ze wilden ook weten of de sector de beweging van binnen naar buiten wel serieus nam. Maar ze hebben het wel iets te strak ingezet wat betreft beschut.
‘Maar wat ik nu zie, is dat de doelgroep beschut ook instroomt in buitenactiviteiten, zoals Groen en Schoonmaak. Dat vind ik positief, want ik denk dat er een groep mensen is die destijds bij de Participatiewet in Den Haag is vergeten. Een groep die niet in dat hele strakke keurslijf van beschut past, maar die evenmin zijn leven lang gelukkig zal zijn bij het vrije bedrijf. Dus als die toeleiding naar werk beter is – en ik hoor dat het verschilt per gemeente – dan vind ik dat een positieve ontwikkeling. Ik vind ook dat het Rijk voor die beschutte omgeving te weinig geld uittrekt, maar daarmee zeg ik niks nieuws.
‘Verder vind ik het jammer dat de druk van de ketel lijkt ten aanzien van de Banenafspraak. Het was destijds heel belangrijk dat werkgevers zich committeerden aan quota. Nou weet ik niet of quota altijd goed werken, maar het gevoel van met elkaar er zijn voor die groep mensen die het niet zomaar zonder hulp redt, dat was goed. Helaas heb ik op dit moment niet het idee dat de werkgeverssector dat doel nog steeds hoog op de agenda heeft staan. En als mijn indruk klopt, dan zou het een erezaak moeten zijn voor de werkgevers: zij hebben destijds een contract gesloten met de bonden en de overheid en dat mag je niet loslaten of laten versloffen – waarmee ik de goede werkgevers niet te kort wil doen. ‘En nog een laatste ding, en dat vinden de collega’s misschien ook wel leuk om te lezen. In mijn tijd bij DZB hadden veel SW-directeuren een conflict met de gemeente en de sociale dienst. Daar ging heel veel negatieve energie in zitten. Dat lag natuurlijk niet alleen aan de SW, hoor. Maar ik zie nu wel een ander soort directeuren, voor zover ik dat al mag zeggen na een half jaar.’
En daar hoort u zelf ook bij?
‘Dat weet ik niet, dat mogen anderen zeggen.’ Lachend: ‘Ik weet: wat je niet ziet is de balk in je eigen ogen, maar je ziet wel de splinter in die van anderen. Die anderen zie ik, en ik zie hier in Noord-Holland een ander soort directeur dan vijf jaar geleden in de sector. Dat is heel positief, fijn en goed voor de sector.’
Wat maakt ze anders?
‘Het zijn nog steeds wel vaak blanke mannen, maar ze vertonen minder haantjesgedrag en zitten minder meteen-in-de-gordijnen. Ze zijn meer harmonieus, slaan bruggen.’
Ze zijn wat minder op zichzelf gericht en meer naar buiten gekeerd, zoals wellicht de hele sector?
‘Zo zou ik mijn collega’s van toen niet willen typeren, maar we zaten wel soms als een stel haantjes in de wedstrijd. Dat mag ik toch wel zeggen met een kleine knipoog? En zonder te willen generaliseren?’