Uiterlijk 1 maart volgend jaar gaat hij met pensioen (en eerder als er een opvolger is gevonden). Mooi moment dus voor een afscheidsinterview met Jan Edzes, de man die Wedeka zestien jaar mede leidde – en werd teruggevraagd toen de nood aan de man was.
Welke leeftijd hebt u bereikt als u straks met pensioen gaat?
Jan Edzes: 'Ik ben nu 65 jaar, dus ik stop een jaar eerder dan mijn officiële pensioenleeftijd. Dat komt doordat mijn vrouw een jaar ouder is dan ik en we het fijn vinden om samen van ons pensioen te genieten.’
Wat gaat u dan doen?
‘Dat weet ik nog niet, en daar maak ik me ook niet druk om. Ik heb besloten om eerst maar eens op me af te laten komen hoe ik me dan voel en dan komt de rest vanzelf. Maar waar ik in elk geval geen behoefte meer aan heb, is ingewikkelde klussen.’
Kijkt u uit naar uw pensioen?
‘Inmiddels wel, ja. Ik ben in 2001 begonnen als adjunct-directeur bij Wedeka in Oost-Groningen. In 2016 werd ik algemeen directeur van de Emco Groep, het SW-bedrijf in Emmen en omgeving. Eind 2021 vroeg Wedeka mij om terug te keren als directeur, omdat het niet goed ging met het bedrijf. Toen heb ik een tijdje beide bedrijven gerund. Dat gaf een mooi resultaat, maar het is ook een aardige aanslag geweest. Het was heftig – zeker omdat er ook nog twee coronajaren aan voorafgingen, die ook niet makkelijk waren.’
Waarom was u in 2022 weer nodig bij Wedeka?
‘Mijn voorgangster had gekozen voor een directiestijl die ertoe leidde dat Wedeka tegenover de gemeenten werd geplaatst, dus “wij Wedeka” en “jullie gemeenten”. Sinds de invoering van de Participatiewet is dat naar mijn mening niet meer handig en ook niet goed. Wij zijn tenslotte van de gemeente. Die verwijdering gekoppeld aan slechte resultaten zorgde ervoor dat het vertrouwen in het bedrijf – dat daarvóór heel groot was – verloren ging. Er werd zelfs een opheffingsvergadering van de Gemeenschappelijke Regeling gehouden. Drie van de vijf aangesloten gemeenten wilden de regeling opheffen. Daarvoor waren volgens de statuten vier gemeenten nodig, dus het is op het nippertje niet gebeurd. Gelukkig maar, want anders tijdelijwas dit prachtige bedrijf – dat in 2023 vijftig jaar bestond – ten einde gekomen. ‘Vervolgens werd ik door het bestuur gebeld: “Jan, zou je willen terugkeren om te kijken of je het vertrouwen tussen de gemeente en Wedeka kunt herstellen?” Dat is inmiddels gelukt. Ik kon heel snel en gemakkelijk weer terugkeren. Dat is mede te danken aan de mentaliteit van Oost-Groningers: het duurt lang voordat je onderdeel van hen uitmaakt, maar als dat eenmaal goed zit, dan blijft het ook goed.’
U komt dus niet zelf uit die regio?
‘Ik ben een boerenzoon uit het veenkoloniaal streekdorp De Krim, vlak bij Coevorden. Ik ben in Emmen naar school gegaan en heb altijd in die regio gewerkt, dus ik voel me heel erg verbonden met de mentaliteit hier in het noorden.’
Wat deed als eerste toen u terugkwam bij Wedeka? Praten met die gemeenten?
‘Uiteraard. Bovendien maakte ik duidelijk in onze koers, in ons MT, in ons bedrijf en in alle uitingen naar buiten dat er geen tegenstelling bestaat tussen het belang van de gemeenten en dat van Wedeka. En dat de enige toekomst zou zijn: samen optrekken en samen ervoor zorgen dat de doelgroep die door de Participatiewet tussen wal en schip was gevallen weer een plek krijgt binnen de infrastructuur van Wedeka.
‘En verder ben ik gaan zorgen dat het financieel weer transparant en goed ging. Toen ik terugkeerde in 2022 lag er een zogeheten ombouwplan waarin stond hoe Wedeka er in 2030 zou moeten uitzien. Dat plan ben ik versneld gaan uitvoeren. Het aantal WSW-medewerkers bij Wedeka was namelijk gezakt van 2000 in 2015 naar ongeveer 1200 nu, maar de infrastructuur, de gebouwen en de organisatie waren daar niet op aangepast. Dus besloten we bijvoorbeeld om in Ter Apel versneld drie vestigingen samen te voegen tot één en om de houtfabriek te verkopen. En het afgelopen half jaar hebben we in Stadskanaal twee industrievestigingen samengevoegd tot één. Als je zulke ingrepen daadkrachtig ter hand neemt, dan groeit het vertrouwen en verbetert het bedrijfsresultaat. Maar belangrijker nog is dat de besluiten die je neemt passen bij een bepaalde houding en benaderingswijze: je moet gezamenlijk optrekken met elkaar en de verbinding maken. Dat straalde ik steeds uit.’
Hoe vonden ze het in Ter Apel, van drie naar één vestiging?
‘Men vond dat moeilijk. Ik heb de houtfabriek daar moeten sluiten en dat gebouw hebben we eind vorig jaar verkocht. Als je dat aankondigt in de kantine aan de medewerkers, dan is dat verdrietig voor mensen die langdurig in het hout gewerkt hebben. Maar er waren onvoldoende goede houtmensen over vanwege het verloop in de WSW. We konden de opdrachten niet meer uitvoeren. Dus ik kon zowel heel goed uitleggen waarom we bedrijfsmatig gezien gedwongen waren te sluiten als snappen waarom mensen verdrietig waren. En dat verdriet mocht ook zijn ruimte hebben. De overgebleven vestiging wordt op dit moment voor miljoenen verbouwd, opgeknapt, vernieuwd en verduurzaamd, zodat er een fantastische nieuwe locatie komt in vergelijking met de oude locatie. Maar of je nu WSW’er bent of ambtenaar: iedereen vindt een verandering lastig. En iedereen draagt zo’n verandering heel goed als je daar maar over in gesprek gaat en de emoties serieus neemt.’
Mede door zulke besluiten is 2024 weer een financieel rooskleuriger jaar voor Wedeka?
‘Ja, en afgelopen jaar was dat ook al. Maar in alle eerlijkheid: dat komt mede doordat de subsidiebedragen van het Rijk de laatste jaren beduidend beter zijn dan tussen 2015 en 2020. Toen zijn hele zware bezuinigingen doorgevoerd die tot grote tekorten leidden en dus tot grote onrust in de WSW. Maar nu gaat het weer wat beter.’
Hebt u ook meer werk weten binnen te halen?
‘Wij hebben eigenlijk altijd wel goed werk gehad. Dat is ook heel divers: we hebben nog steeds een groenbedrijf en we hebben groenploegen gedetacheerd bij grote groenwerkgevers. We hebben kringloopbedrijven, een volwaardige metaalafdeling, een volwaardige elektronica-afdeling, een volwaardige verpakkings- en assemblage-afdeling en een schoonmaakafdeling. Doordat we groot genoeg zijn, blijven we aantrekkelijk voor grote opdrachtgevers. Er werken hier nog steeds 1200 mensen in de WSW, meer dan honderd in Nieuw Beschut Werk en een kleine driehonderd in een of ander traject. We verpakken onder andere voor Rituals, voor Easy Toys – de bekende sponsor van FC Emmen met al zijn speeltjes – en Beyersdorf, dat is Nivea. Dat blijft allemaal gewoon doorlopen.
‘Waar we last van hebben, is de wereldeconomie, want de toelevering van allerlei producten die samengevoegd moeten worden, verloopt steeds onregelmatiger. De adventskalender van Easy Toys bevat 24 productjes in één grote doos. Dan kun jij je wel voorstellen wat dat betekent als die allemaal uit verschillende fabrieken in China moet komen.’
U zegt dat u qua WSWmedewerkers bent teruggegaan van 2000 naar 1200. Waar zijn die achthonderd man gebleven?
‘Goede vraag. Die mensen zijn toch weer afgekeurd en in de WAO terecht gekomen, met pensioen gegaan, of overleden. Maar nog interessanter is de vraag waar die achthonderd mensen zijn gebleven die vroeger bij Wedeka werkzaam waren en nu niet meer mogen instromen. Dat is een tussengroep die verdwenen is als gevolg van de introductie van de Participatiewet. In mijn visie: zij zijn tussen wal en schip geraakt en vinden hun bestaanszekerheid nu in de uitkering. Dat vind ik een zeer kwalijke bijwerking van de Participatiewet. Dat is trouwens ook al in 2019 geconstateerd door het Sociaal Cultureel Planbureau: deze groep is de dupe geworden van de Participatiewet.’
Zijn daar lessen uit geleerd?
‘Het besef dat deze groep tussen wal en schip valt, dringt inmiddels door in alle geledingen, zeker ook in Den Haag. Er liggen Kamerbrede moties om de infrastructuur van onze bedrijven te herwaarderen. Maar voordat dat leidt tot een herziening van de Participatiewet en de mogelijkheid om die groep weer banen te bieden, zijn we een paar jaar verder. Wat we bij Wedeka steeds vaker doen – net als eerder bij de Emco Groep – is deze mensen tijdelijke banen bieden als opstap naar een baan in het reguliere bedrijfsleven. Maar wat dan blijkt, is dat een deel van deze groep mensen gewoon niet het vermogen heeft om daar een vaste plek te verwerven. Hen zouden we in mijn ogen dan ook weer een vaste baan moeten bieden in onze infrastructuur. Dat is niet zo ingewikkeld hoor, want er is al een wet Beschut Werk. Die is in 2016 in het leven geroepen en die voeren wij uit. Sterker nog, we geven het maximaal toegestane aantal mensen een baan. Maar dat zit aan indicatie-eisen vast. Zou je die wat verruimen, dan zouden veel meer mensen voor deze banen in aanmerking komen. Daarvoor is dan alleen extra begeleidingsgeld nodig.’
Ondervindt Wedeka dat de werkloosheid al tijden zeer laag is? Profiteren doelgroepen met een afstand tot de arbeidsmarkt daarvan?
‘Nee. De groep die hiervan profiteert, is de bovenkant van degenen die vroeger in de bijstand zaten. Dat is vergelijkbaar met de bovenkant van wie in de WSW zat. Dat zijn dus mensen met een relatief kleine afstand tot de arbeidsmarkt. Maar de kloof tussen de groep mensen die niet kunnen meedoen en de groep mensen die het nog wel redt – ook in het reguliere bedrijfsleven – wordt naar mijn mening steeds groter. Dat heeft te maken met de technologisering binnen bedrijven, met de druk binnen bedrijven om tegen een zo goedkoop mogelijke prijs het maximale resultaat te leveren én met aanbestedingseisen. In mijn woonplaats Assen is het centrale plein aangelegd door mensen uit Polen en Portugal – iedereen weet dat dat zo is. Daar kunnen onze doelgroepen niet mee concurreren. Niet qua prijs, niet qua prestatie.’
Hoe kan dat anders?
‘We moeten de tussengroep waar ik het net over had weer vaste banen bieden. Dat kan enerzijds in het overheidsdomein, in de zorg, in de cultuur, in de sport en in het onderwijs – zoals dat vroeger al gebeurde. En anderzijds kan dat door deze tussengroep producten te laten maken of verpakken ter ondersteuning van reguliere bedrijven. Dan zou je weer zin geven aan de levens van deze mensen. Dan bouw je weer perspectief. Maar dat perspectief voelen de mensen die langdurig in de uitkering zitten nu niet. Zij zijn aan het overleven en ze zijn alleen maar zeer wantrouwend tegenover alles wat hun beloofd wordt als ze hun best doen. We moeten dus weer banen creëren, extra overheidsbanen die verloren zijn gegaan door de sluiting van de WSW.’
Dat is de opdracht voor het eerste kabinet-Schoof?
‘Ja, absoluut.’
Hebt u daar vertrouwen in?
‘De werkelijkheid zal altijd zijn dat plannen ambtelijk langdurig worden voorbereid. Zo wordt er landelijk al heel lang gesproken over overbrugbanen, opstartbanen, basisbanen, en noem maar op. Dat zijn andersoortige banen dan we tot nu toe kennen. Die werkelijkheid zal niet veranderen. Het beleid is dus minder afhankelijk van politieke kleur dan de politiek soms wil doen geloven. Daar heb ik dan het vertrouwen maar in.’
Nog even over uzelf tot slot. Wat is een hoogtepunt geweest in uw bijna 24 jaar in SW-land?
‘Ik ben er trots op en vind het mooi dat ik een bijdrage heb kunnen leveren aan de manier waarop Wedeka en Emco in de samenleving staan en dat de mensen trots kunnen zijn op die bedrijven.
‘Toen ik in 2001 begon bij Wedeka, ging het heel slecht met het bedrijf. Er was ook toen een periode geweest met langdurig interimmanagement. Ook toen waren er grote tekorten. Die hebben we samen met de toenmalige directeur en de medewerkers in enkele jaren teruggebracht. Wedeka stond vanaf 2003 erg goed op de kaart, draaide ook financieel altijd heel goed. In 2003 sloot ik het eerste contract met UWV om de WSW-wachtlijst van de mensen met een WAO-uitkering op te lossen door hen alvast binnen te brengen binnen het SW-bedrijf. Dat hebben we toen ook gedaan met de mensen in de Wajong en de bijstand. Daardoor werkten bij Wedeka in de goede jaren tweeduizend mensen in de WSW en ongeveer honderd mensen ambtelijk ter ondersteuning. We verstrekten in die jaren 2750 kerstpakketten en waren toen dus al een heel breed ontwikkelbedrijf.
‘Dat viel op, zowel in de omgeving als landelijk. Vandaar dat Emmen ons vroeg om te kijken naar wat daar aan de hand was. Daar dreigde het tekort voor 2009 richting tien miljoen euro te gaan – dit was nog vóór de Haagse bezuinigingen. Ook Emco hebben we na in overleg met de politiek gereorganiseerd. Het tekort liep in twee jaar terug van 8,4 miljoen euro naar nul. ‘Dat is het financiële verhaal. Maar wat veel belangrijker is, is dat daarmee het vertrouwen tussen de gemeenten en het bedrijf groeide, dat de trots van de mensen in het bedrijf ineens weer groeide. Daardoor is ook Emco nu in rustig vaarwater. Het is tot de dag van vandaag een groot en volwaardig ontwikkelbedrijf. ‘En toen heb ik vanaf 2022 deze aanpak op kleine schaal herhaald door Wedeka weer te helpen en het imago van dit bedrijf te verbeteren.’
Nu ik dit als buitenstaander zo beluister, vraag ik me af of Wedeka eigenlijk wel zonder Jan Edzes kan?!
‘Natuurlijk. Je moet jezelf nooit groter maken dan je bent. Iedereen kan zonder iedereen. Natuurlijk is de SW een ingewikkeld domein. Je hebt te maken met de politiek en je werkt met mensen en doelgroepen die er een directe manier van communicatie op nahouden. Daar moet je mee omgaan. Bovendien is Wedeka nog steeds het grootste bedrijf in Oost-Groningen waar zestienhonderd mensen werken. Dat alles maakt het soms lastig om mensen te vinden die dat een beetje kunnen. Maar natuurlijk wordt dat opgelost. Klaar.’
Wat was in al uw SW-jaren iets waarvan u veel hebt geleerd?
‘Als je jong bent, geloof je heel erg in je eigen visie en je eigen gelijk. Mensen die daartegen zijn, zijn dan bijna je tegenstanders. Wat ik geleerd heb, wat ik heb moeten leren, is: denken vanuit de ander. Die ander is heel vaak de politiek of de opdrachtgever of het bedrijfsleven of een lastige werknemer. Maar zij handelen net als ik vanuit een perspectief, een belang, een angst. Hoe meer je dat tot onderwerp van gesprek kunt maken, hoe makkelijker je bij elkaar kunt komen.
‘Wat je heel veel ziet in WSW-land, is dat gemeenten op enig moment geen vertrouwen meer hebben in het WSW-bedrijf of in de directeur. Dan moet je als directeur bedenken hoe je het vertrouwen kunt krijgen. En dan heeft het weinig zin om af te geven op “die slechte wethouders” of “die waardeloze ambtenaren die het niet begrijpen”. Ik heb geleerd om daar steeds meer verbinding in te maken en ook vanuit hun belang te denken. Want alleen dan kom je samen tot de volgende stap.’
Hebt u daar een voorbeeld van?
‘Ik heb er meerdere. De leefwereld van de mensen voor wie wij werken en die wij moeten ondersteunen, is voor hen vanzelfsprekend. Dus als ze een probleem hebben met school en met geld en er is wat met justitie, dan hebben ze allerlei sores. Als je dan in Nederland onze systeemwereld instapt omdat je steun nodig hebt, dan verdwijn je in een oerwoud van organisaties die in onderdelen georganiseerd zijn. Wat ik geprobeerd heb, is organisaties bij elkaar te brengen op één locatie. Zo gingen in de beginjaren van Wedeka de toenmalige klantmanagers van de sociale dienst – tegenwoordig zijn dat werkcoaches of jobcoaches –werken in het gebouw van Wedeka. Als mensen door de coaches uitgenodigd werden om hun traject uitgezet te krijgen, dan gebeurde dat niet in een gemeentehuis, maar in de werkomgeving van Wedeka. Als je dan met elkaar een kop koffie drinkt in dezelfde kantine, dan verbindt dat méér dan welke consultant dan ook die je uitnodigt om een cultuurverandering tot stand te brengen.
‘In Emmen werd de afdeling Leren & Werken van de gemeente in 2018 geprivatiseerd, ging Menso heten en werd dus buiten de gemeentelijke organisatie gezet. Die hebben we gehuisvest in het gebouw van de Emco Groep. Toen we daar samen zaten, besloten de directeur van Menso en ik om te gaan verbouwen. Ons doel was om het beeld uit te dragen dat we gezamenlijk in een bedrijfsverzamelgebouw zaten. De kantine werd omgebouwd tot een prachtig restaurant, waardoor je in dezelfde ruimte de ultieme verbinding maakt tussen de doelgroep, coaches van de gemeente en leiding van het SW-bedrijf. Op die manier groei je naar elkaar toe. ‘In Emmen heeft de RENN4-school – een school die jongeren met sociaal-psychische problemen opvangt – een klas in het gebouw van de Emco Groep. Daar worden de leerlingen begeleid die stage lopen. Maar als het even misgaat op stage, dan kunnen de leerlingen de volgende dag al geplaatst worden, bijvoorbeeld op de metaalafdeling van de Emco Groep. En de werkleider van de Emco Groep wordt dan weer ondersteund door de docent die daar ook aanwezig is. Dat komt elkaar tegen in het restaurant én in de wandelgangen.’
Dus als Jan Edzes het heeft over verbinden, dan begint hij met fysiek verbinden, bij mensen in dezelfde ruimte brengen?
‘Ik weet niet of ik ermee begin, maar fysieke verbinding is wel altijd voorwaardelijk om tot echte verbinding te komen. We hebben in Nederland de mond vol van samenwerkingsverbanden, ondertekenen prachtige formulieren met elkaar en zetten dat gretig op LinkedIn. Maar samenwerken gebeurt pas echt als je in hetzelfde gebouw zit. En dat geldt zeker voor deze doelgroep.’
Dat heeft te maken met vertrouwen en veiligheid?
‘Precies, met elkaar leren kennen.'
Wilt u de SW tot slot nog iets meegeven? Nu kan het nog, tenslotte.
‘Dat ik me grote zorgen maak over de groep die nu tussen wal en schip valt. Dat die geen perspectief voelt. En dat ik hoop dat dit in de nieuwe Participatiewet gerepareerd wordt. Alleen dan kunnen we de kloof in de samenleving verkleinen. De SW biedt daar een fantastische infrastructuur voor: de sociale werkplaatsen. Want voor de helderheid: ik vind de term “sociale werkplaats” nog steeds veel mooier dan “sociaal ontwikkelbedrijf”. In de officiële uitingen zal ik dat laatste uiteraard gebruiken, maar mensen in ons bedrijf werken niet om ontwikkeld te worden, die werken gewoon omdat ze een baan hebben. En natuurlijk vind ik het fijn als ze ontwikkeld worden, want daar hebben zij wat aan en daar heeft dit bedrijf wat aan. Maar een sociale werkplaats waar mensen werkzaam zijn en naar hun mogelijkheden kunnen doen wat bij hen past: dat moeten we als samenleving koesteren.’
Dit artikel is eerder verschenen in SW Journaal 6 uit 2024.