Jan Knol maakte van Dokwurk een efficiënt opererend bedrijf dat gespecialiseerd is in voedselverpakking. Gesprek met een ondernemer die niet tegen private equity is. ‘Altijd maar wijzen naar Den Haag vind ik één, maar laten we als sector ook kritisch op onszelf blijven.’
Jan Knol (57): ‘Mijn voorgeschiedenis is dat ik jong ben begonnen met ondernemen. Ik vraag me wel eens af: ben je geboren als ondernemer of word je ondernemer? Ik weet het eerlijk gezegd nog steeds niet. Ik heb eerst een zonweringsbedrijf overgenomen. En uiteindelijk zijn we daarmee marktleider geworden in Nederland. Na veertien jaar vond ik het wel prima om daarmee te stoppen, want op een gegeven moment nam ik steeds hetzelfde patroon waar.’
In de zin van dat het soms goed ging en soms minder goed ging?
‘Ook dat, maar ik zag ook patronen in de seizoenen. Bij een zonweringsbedrijf is het in de winter wat rustiger en in het voorjaar begint het heel druk te worden en is het spitsroeden lopen. Vanaf september zwakt het dan weer wat af. Op den duur heb je dat wel gezien.
‘Maar intussen was ik ook mezelf wat meer gaan ontwikkelen. Een van de redenen dat ik heel jong begon met werken, is dat ik vroeger nooit naar school wilde. Ik ging pas opleidingen doen toen ik eigenaar was van dat zonweringsbedrijf. Ik deed hbo Bedrijfskunde, later een master. Ik verdiepte me in filosofie. Zo ontwikkelde ik me als mens en dat droeg eraan bij dat ik op een gegeven moment zei: het is tijd om een volgende stap te zetten.
‘Na het zonweringsbedrijf werd ik op mijn veertigste beroepscommissaris. Ik was dat namens een private equity bedrijf [een investeerder die participeert in niet-beursgenoteerde bedrijven, red.]. Dat was erg leuk, maar als commissaris moet je op afstand staan en ik was toch te veel zelf ondernemer, ik wilde zelf dingen doen.’
Wat maakte u geschikt als commissaris? Want dan moet je op je handen blijven zitten en vooral adviseren en beoordelen of het goed gaat?
‘Ik denk dat ik vrij snel in de gaten heb hoe een bedrijf in elkaar zit en hoe een organisatie functioneert. En dan niet alleen de harde kant, maar ook die zachtere kant, dus de menskant. Als ik een balans en jaarrekening lees, dan kan ik vrij snel eruithalen wat de sterke en minder sterke punten zijn van een organisatie. Als ik dan ook nog eens in een organisatie mag duiken en mag voelen hoe de sfeer in een organisatie is en hoe een directeur omgaat met mensen, dan kan ik mijn rol als commissaris adequaat invullen, denk ik.’
Het clichébeeld van private equity is dat dat snelle jongens zijn die snel geld willen verdienen.
‘Nee, dat klopt echt niet. Natuurlijk, private equity zit er om geld te verdienen, maar is dat erg? De doelstelling van bedrijven is ook geld verdienen. Eventueel investeren ze dat vervolgens weer, maar uiteindelijk wil een ondernemer er beter van worden. Natuurlijk, er zijn “sprinkhanen”, zoals ze dat noemen: dat zijn de hele grote jongens die heel snel geld willen verdienen. Maar neem van mij aan: heel veel private equity partijen die zich richten op bijvoorbeeld het MKB-segment, willen gedegen beleid maken en willen serieus kijken naar hoe ze dat bedrijf beter kunnen maken en vooruit kunnen helpen. En natuurlijk: geld verdienen is dan wel een achterliggende reden, want ze investeren geld om geld terug te kunnen krijgen.’
Wat kwam er na uw commissariaten?
‘Toen werd ik door een andere private equity-partij gevraagd of ik directeur wilde worden van een medisch hulpmiddelenbedrijf. Dat heb ik ongeveer twee jaar gedaan. We deden het zó goed dat we de aandacht trokken van een beursgenoteerde organisatie en die kocht ons bedrijf. Wij hadden een groeipad uitgestippeld van vier à vijf jaar, maar na anderhalf jaar stond deze koper al op de stoep. Dat vond ik zelf heel jammer, want ik vond het erg leuk om voor dit bedrijf te werken. Maar goed, zo werkt dat.’
Het was een offer you can’t refuse?
‘Ja, precies. Ik ben nog even mee overgegaan naar die beursgenoteerde organisatie, maar na een maand of twee had ik al in de gaten: dit is niet mijn ding. Ik hou van het MKB. Daar tref je van alles en het is heel breed. En dat miste ik bij zo’n corporate geleide organisatie. Ik hou iets meer van feeling houden met mensen. Het mensvlak vind ik ongelooflijk belangrijk. Ik zeg niet dat dat bij een corporate geleide organisatie niet bestaat, maar het is toch iets anders. Ik heb meer gevoel bij MKB en MKB-plus. Dus toen ben ik ondernemers gaan helpen, als adviseur. En dus was ik zzp’er. Ik werd ingehuurd door bedrijven waar het niet goed ging, onder andere door banken. Ongelooflijk leuk.’
Hoe belandde u in de SW?
‘Eind 2017 werd ik benaderd met de vraag of ik directeur wilde worden van Dokwurk. Ik had een bepaald beeld van SW-bedrijven, want ik kende de sector niet.’
Wat voor beeld had u?
‘Het reguliere. SW zal wel een beetje dagbesteding- achtig iets zijn.’
U had een beeld, maar ging toch praten?
‘Klopt. Waarom vond ik dat interessant? Dat was toch het mensdeel. Dat is ook weer die ontwikkeling die je als mens doormaakt: gaandeweg ging ik andere waarde hechten aan mijn werk. Het moet voor mij betekenisvol zijn, uiteindelijk is dat de waarde van werk.’
En hoe is het afgelopen met het beeld dat u had?
‘Dat bleek totaal niet te kloppen met de werkelijkheid. En wat ik spannend vond, was dat de ambtelijke omgeving belangrijk is in de SW. Vanuit het bedrijfsleven zou ik bij Dokwurk in een ambtelijke wereld terechtkomen. Zou dat wel bij me passen? Want dat is natuurlijk toch iets anders dan werken in het bedrijfsleven.
‘Ik denk dat het voor mezelf een hele goede keuze is geweest. Ik moet wel zeggen dat ik hier het bedrijfsmatige heb ingevoerd. Ik denk dat dat ons onderscheidt van heel veel collega-bedrijven – zonder hen te kort te willen doen. Wij werken op een bedrijfsmatige manier, maar wel met de mens in het midden. Wij zijn bijvoorbeeld zeer professioneel naar onze opdrachtgevers toe. Wij hebben onze werkwijzen op een efficiënte manier ingedeeld zoals je die ook in het bedrijfsleven ervaart. De klant ervaart ons ook echt als de partner, ook voor zijn bedrijfsprocessen. Daar hebben we heel hard aan gewerkt met elkaar. En tegelijkertijd zijn we intern natuurlijk het sociaal ontwikkelbedrijf, waarbij we weten dat de mens zijn talent heeft en dat ieder werkt naar dat talent, naar zijn of haar kunnen. Niet meer en niet minder.’
Geef eens een voorbeeld van de efficiënte aanpak van Dokwurk? Hoe ziet dat er in de praktijk uit?
‘Commercieel gezien hebben we het bijvoorbeeld zo ingericht dat wij maar één aanspreekpunt hebben voor een opdrachtgever. Heel efficiënt dus. Onze accountmanager kent de klant; de klant kent onze accountmanager. Dat is een verschil met vroeger, toen we misschien wel met vier mensen over de vloer kwamen bij een opdrachtgever. Toen ik zelf nog ondernemer was, werd ik daar knettergek van. Ik wilde altijd korte lijnen en één aanspreekpunt. Dus dat hebben we hier ingevoerd. Kraakhelder voor iedereen. Dat betekent dus ook dat detachering en industrie door één medewerker worden gedaan. Heeft de opdrachtgever een vraag, komt die bij één persoon terecht, namelijk zijn vaste aanspreekpunt en die heeft de expertise ontwikkeld voor detachering én industrie ofwel productie. Wij produceren hier intern via verschillende afdelingen, dus die accountmanager is dan ook de spelverdeler. Sterker nog: ook snelheid is voor de accountmanager essentieel. Kun je als accountmanager een vraag van de opdrachtgever niet direct zelf beantwoorden, dan ga je intern het antwoord zoeken. Daar ga je dus niet de klant mee vermoeien. De klant krijgt klip en klaar snel antwoord.’
Hoeveel accountmanagers heeft Dokwurk?
‘Wij zijn de afgelopen jaren dankzij efficiënter werken teruggegaan van zes naar drie accountmanagers. Het is ons gelukt om daarmee ons service level naar een veel hoger niveau te tillen.’
Hoe ziet de productie bij Dokwurk eruit?
‘Wij hebben ons intern gespecialiseerd in het verpakken van open en gesloten voedsel. Nagenoeg alles wat daarvan afleidt, hebben we de deur uit gedaan. We zijn een gespecialiseerde foodverpakker. Tachtig procent van het werk dat we hier doen – misschien wel negentig – is alleen maar daarop gestoeld.’
Ondanks dat dat met allerlei hygiëne gepaard moet gaan?
‘Klopt. Die hygiëne is een reden waarom we een jaar of vijf geleden hebben gezegd: we gaan nieuwbouwen. Nu zitten we in een pand van drie jaar oud met allerlei food safety-afdelingen. We voldoen aan de hoogste eisen. Daarnaast hebben we de afgelopen zes jaar zeer stevig geïnvesteerd in machines die ons helpen om food te verpakken. En ook daarin hebben wij het op een hele andere manier gedaan. Niet meer wachten op de vraag van een klant en dan kijken of we aan die vraag kunnen voldoen, maar deze juist omgedraaid. We hebben gekeken: wat zijn de trends op de markt van verpakkingen? En we hebben geanticipeerd op die trends. Bij onze eigen technische dienst werken Willie Wortels. Zij denken mee in het ontwikkelen van machines. Waar we vroeger heel veel handmatig in een doosje deden, is nu een machine ontwikkeld die dat kan doen. Dan denk je misschien: Past dat wel in de SW? Mensen moeten toch bezig zijn? Ik zeg dan op mijn beurt: kijk wat er gebeurt er in onze sector. Die is krimpende. En tegelijkertijd hebben wij steeds minder geld ontvangen van de overheid. Dus moeten wij een groter “inverdienvermogen” realiseren. Wat blijkt? Doordat we als Dokwurk meer machines inzetten om het werk te doen, vinden onze mensen hun werk veel interessanter en leuker, want ze hoeven niet meer het simpele stickertjeswerk te doen. En onze klanten waarderen deze aanpak, want wij kunnen iets doen wat een ander niet kan.’
En dan is het idee dat je meer klanten krijgt?
‘Wij hebben hierdoor meer klanten gekregen.’
En welk werk doen de medewerkers nu?
‘Neem bijvoorbeeld zout. Dat verpakken wij, maar niet meer met een schepje en een zoutvaatje. Dat doet de machine. Het stickertje doen we ook al niet meer, want ook dat gebeurt automatisch. Maar er moet misschien nog wel een klein zegeltje op geplakt worden en het potje moet ook nog steeds op de band gezet worden. Dus het werk aan de voor- en achterkant doen we handmatig. Ook dat zouden we best kunnen automatiseren, maar dat doen we nou net niet, want dat zijn werkzaamheden die mensen echt leuk vinden. Dus we kijken ook weer hier naar het evenwicht tussen mens en machine. Zo zouden we ook heel eenvoudig palletiseermachines achter de productiemachines kunnen plaatsen. Maar dat doen we niet, want het leeuwendeel van onze medewerkers vindt het niet leuk om de hele dag zakjes te zitten vullen. Zij willen een beetje tempo. Dus we spelen met de wensen van onze mensen. Sommigen zijn nog steeds zakjes aan het vullen, want dat vinden ze leuk. Maar een grote groep vindt het ook machtig als er aan het eind van de dag tien pallets de deur uitgaan.’
U zegt: we hebben de afgelopen jaren steeds minder subsidie gekregen uit Den Haag en daarop spelen wij met onze aanpak in. Wat ik andere SW-bedrijven hoor zeggen, is: ‘Wij zitten al jaren te wachten op meer geld uit Den Haag’.
‘Ik vind deze discussie in onze sector wel lastig, dat we altijd maar roepen: “Er moet geld bij”. Natuurlijk zie ik dat wij als SW-groepen mensen willen begeleiden die nu nog thuis zitten en wier afstand tot werk erg groot is. Dus dat Den Haag ons daarbij gaat helpen om te kijken hoe we die mensen inderdaad nog beter kunnen begeleiden – dus hoe gaan we de begeleidingscomponent toevoegen aan de budgetten van onze bedrijven? –, dat begrijp ik. Maar tegelijkertijd vind ik ook – en gelukkig zijn veel collega’s daarmee bezig – dat we ook een eigen verantwoordelijkheid hebben. Hoe kunnen wij als sector dingen eventueel wat efficiënter doen? Kunnen wij zelf dingen beter doen? Die vragen zijn ook relevant voor je relatie met je aandeelhouders. Het is belangrijk dat die aandeelhouders – wij hebben er zelf twee: de gemeenten Dantumadiel en Noardeast-Fryslân – het vertrouwen geven aan het SW-bedrijf om op een ondernemende manier aan de slag te gaan. Dus altijd maar wijzen naar Den Haag vind ik één, maar laten we als sector ook alsjeblieft kritisch op onszelf blijven en laten we ook als sector naar onszelf kijken: Wat kunnen wij beter doen? Hoe kunnen wij het efficiënter inrichten?
‘Waar ik me wel zorgen over maak, is dat onze infrastructuur als SW-sector langzamerhand afkalft. Dat komt doordat er aan de ene kant minder instroom is en aan de andere kant heel veel mensen thuis zitten. Ik vind dat een gemiste kans. Wij proberen dat te compenseren door basisbanen aan te bieden en door heel ruim beleid uit te voeren – vrijwel het hele participatiebudget van de gemeente ligt bij ons; behalve de uitkering voeren wij dat participatiebeleid integraal uit – dus wij halen mensen al heel vroeg in huis. Maar daarbij hebben we wél het steuntje van de overheid nodig.’
Wat vindt u van de Participatiewet?
‘Voor een van mijn filosofie-opleidingen schreef ik een stuk getiteld “De Participatiewet in een rechtvaardige samenleving”. Ik beweer daarin dat “rechtvaardig” en “participatiesamenleving” in tegenspraak zijn met elkaar. Met andere woorden: een “rechtvaardige participatiesamenleving” is een contradictio in terminis. Ik vind dat in onze huidige Participatiewet een aantal onrechtvaardige zaken staan.’
Noem eens wat?
‘We hebben in ons land 260.000 mensen een indicatie Banenafspraak gegeven. We hebben dus al heel veel tijd en energie in deze mensen gestoken, we hebben labels op ze geplakt, en vervolgens zeggen we: “Je hebt nu een indicatie, hup, ga maar aan het werk!” Maar zo werkt het dus niet. Van hen werken er slechts 125.000. Een deel van deze 260.000 mensen had ook binnen de poorten van sociaal ontwikkelbedrijven kunnen werken. En ik ben er echt van overtuigd dat mensen daar beter van worden en dat het eerlijker is. Ik zie aan mezelf wat voor invloed werk heeft op mijn leven. Onvoorstelbaar! We willen 260.000 mensen laten werken met een loonkostensubsidie, maar het lukt ons gewoon niet om hen aan het werk te helpen – mede doordat het bedrijfsleven worstelt met deze doelgroep. Dat dat niet lukt, wordt veroorzaakt door een onrechtvaardigheid in het systeem. Hoe onze SW-sector aan het afkalven is, daar gaan we over een paar jaar de wrange vruchten van plukken. Daar ben ik heilig van overtuigd. Straks kunnen we infrastructuren niet meer overeind houden zoals we ze nu overeind houden, terwijl juist die infrastructuur heel goed is voor een hele grote groep mensen – ook voor mensen die nu nog thuiszitten.’
Hoe is te voorkomen dat we de wrange vruchten gaan plukken?
‘De huidige infrastructuur van veel SW-bedrijven was erop gericht dat daar ook mensen met een hogere arbeidswaarde binnenkwamen, en dat die mensen ook op leidinggevende posities terechtkwamen. Dat is anno 2024 echter niet meer zo. Wie nu binnenkomt, heeft een grotere begeleidingsbehoefte dan twintig jaar geleden. Dat betekent dus dat we bepaalde functies die nu vervuld worden door iemand met een SW-indicatie – bijvoorbeeld de functie van voorman –, moeten vervangen door iemand met een ambtelijke status. Zo wordt ook onze interne infrastructuur alsmaar duurder. Dus het Rijk denkt dat ze met de introductie van de Participatiewet een bezuinigingsmaatregel hebben doorgevoerd. Ik denk dat dat op korte termijn gelukt is, maar op lange termijn – en dat zien we links en rechts inderdaad om ons heen gebeuren bij collega-bedrijven – worden steeds meer SW-bedrijven gemeentelijke afdelingen. Ik kan je vertellen: daar wordt niemand beter van. Het bedrijf ook niet.’
Waarom niet?
‘Zonder de ambtelijke cultuur te kort te willen doen: in onze sector runnen heel veel collega’s op een ondernemende manier hun SW-organisatie. Ik denk dat zij financieel succesvoller zijn dan een gemeentelijke organisatie kan zijn.’
Wat zou u veranderen als u staatssecretaris was?
‘Ik zou de Participatiewet herzien. Dat wil niet zeggen dat we weer terug moeten naar vroeger, want dat geloof ik ook niet. Ik zou weer de mogelijkheden creëren om meer mensen die nu thuis zitten mee te laten doen.’
Wat is uw drijfveer?
‘Ik hoop dat u mijn bevlogenheid voor deze sector voelt. Want dat is wat ik absoluut ben en wie ik ben. Wij hebben de steun van onze lokale overheden. Ik zeg altijd: ook onze gemeenteraadsleden zijn fan van Dokwurk. En fans is wat we als bedrijf graag willen hebben. Het is ons door de jaren heen gelukt om dat met elkaar op te bouwen. Daar ben ik heel trots op en dankbaar voor. Ik ben maar een heel klein bouwsteentje van dit prachtig mooie bedrijf. Want vergeet niet: we hebben echt iedereen nodig. Dankzij de medewerkers draaien we een heel mooi resultaat. Dankzij onze technische dienst kunnen we hele mooie machines ontwikkelen waar we klanten mee blij kunnen maken. Dankzij onze coaches kunnen we mensen die nu aan de zijkant staan weer wat licht laten zien. En dat is het belangrijkste van ons werk: ertoe doen. In een wereld die al zo complex is het leven van mensen iedere dag proberen een beetje mooier te maken. Dat is mijn motto.’
Dit artikel is eerder verschenen in SW Journaal 7 uit 2024.